Table des matières:
- Bureaucratie professionnelle
- Structure bureaucratique de nature mécanique
- Caractéristiques de ce type de structure
Si l'organisation doit faire face à des situations complexes avec des tâches complexes, une structure centralisée est efficace. Il y a place pour une structure bureaucratique si la formalisation est possible, basée sur la prévisibilité des tâches. La structure appropriée doit combiner normalisation et décentralisation, qui sont les caractéristiques des bureaucraties professionnalisées. La bureaucratie professionnelle est la preuve que les organisations peuvent être bureaucratiques sans être centralisées. Son travail opérationnel est stable, conduisant à un comportement «prédéterminé ou prévisible, voire standardisé».
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Il fonde la coordination entre ses membres sur la standardisation des compétences acquises par la formation et la socialisation. Les professionnels travaillent avec une certaine indépendance par rapport à leurs collègues et sont liés à leurs clients. Des exemples de ce type de structure sont un hôpital ou une université. La bureaucratie professionnalisée est une organisation qui fonde son fonctionnement sur la standardisation des comportements et des procédures, qui passe par la conception de tâches par des spécialistes et la supervision.
La standardisation des comportements et des procédures est réalisée grâce à la professionnalisation de ses membres, ce qui signifie qu'une bonne partie de la standardisation est fixée par les associations et groupements professionnels et non par l'organisation. Dans la bureaucratie mécanique, l'autorité hiérarchique prédomine, dans la professionnalisation, l'autorité de l'expert est plus importante. C'est un groupe de professionnels qui possèdent des connaissances, des compétences et des techniques spécialisées qu'ils peuvent appliquer à certaines situations pour résoudre les demandes des clients. L'un des principaux processus d'exploitationC'est le processus de diagnostic, de classification ou de catégorisation de la situation qui permet de déterminer l'ensemble des compétences spécifiques et les techniques à utiliser pour résoudre le problème du client. Perrow (1970) souligne que les personnes sont catégorisées et placées dans des classes parce qu'elles exigeraient d'énormes ressources pour traiter chaque cas comme unique et susceptible d'être analysé de manière exhaustive. Les catégories nous permettent de nous développer sans avoir à prendre des décisions continues à tout moment. Type d'organisations qui résout l'incertitude de leur environnement en classant les clients en fonction des services qu'ils demandent, c'est-à-dire une catégorisation basée sur la demande du marché qui coïncide avec une catégorisation des fonctions des professionnels qui les servent (catégorisation fonctionnelle).
Le personnel clé sont les professionnels, car ils exécutent les tâches centrales. Le personnel a toute une entité. D'autres parties telles que les analystes informatiques, les cadres intermédiaires ou les gestionnaires jouent un rôle moins pertinent. Ces organisations ont des structures très décentralisées dans leurs aspects horizontaux et verticaux. Une partie du pouvoir (basé sur la qualité de l'expert) et de la capacité de décision reste au niveau des travailleurs (professionnels), qui doivent résoudre les problèmes spécifiques de leurs clients. Les professionnels prennent comme point de référence de base, lorsqu'ils prennent des décisions, les règles et indications des associations professionnelles dans une plus large mesure que celles établies par l'organisation elle-même.
La loyauté du professionnel est partagée et vit des conflits lorsqu'il doit répondre aux exigences de l'organisation et à celles de son groupe professionnel. Ils ont tendance à s'identifier davantage à leur groupe professionnel qu'à l'organisation dans laquelle ils travaillent. Les bureaucraties professionnelles ont tendance à adopter des structures démocratiques dans lesquelles le contrôle reste aux niveaux les plus élémentaires de l'organisation. Les travailleurs contrôlent une partie des décisions liées à leur propre travail et cherchent également à avoir un contrôle collectif des décisions administratives qui les concernent, comme celles liées à l'embauche, aux promotions ou à l'allocation des ressources, ils sont également appelés «organisations collégiales».
Bien que le pouvoir des professionnels soit remarquable, le ou les managers n'ont pas toujours peu de pouvoir. Le professionnel, l'administrateur ou le gestionnaire, bien qu'il ne puisse pas contrôler directement les membres de l'organisation, exerce des fonctions et des rôles qui lui confèrent un pouvoir indirect considérable en son sein. Il doit résoudre de multiples conflits entre les différents membres qui découlent généralement des processus de classification, qui ne sont pas toujours adéquats et efficaces pour déterminer tous les cas.
Ces managers sont directement responsables des relations avec le monde extérieur et de la représentation de l'organisation et jouent un rôle essentiel dans l'obtention de ressources. Le dévouement direct aux questions administratives leur confère un pouvoir de facto sur d'autres collègues principalement engagés dans des tâches professionnelles. Ils resteront dans ce pouvoir tant qu'ils serviront les objectifs et les intérêts de la majorité des membres ou de ceux qui ont plus de pouvoir.
Structure bureaucratique de nature mécanique
Décrit par Weber, il se trouve dans des organisations caractérisées par des processus de travail répétitifs, simples et hautement standardisés. Ils ont une grande prolifération de règles et de règlements et une formalisation de la communication à travers les canaux établis. Ils présentent de grandes unités de travail au niveau inférieur, une structure centralisée du pouvoir et de la prise de décision et une composante administrative considérable avec une distinction claire entre la ligne et le personnel. Les différents types de membres au sein de ces organisations ont des caractéristiques spécifiques.
Les travailleurs exécutent leur tâche dans un flux de travail très rationalisé avec une division claire des tâches qui sont coordonnées par une formalisation forte et une supervision directe. Types de coordination et nature de la tâche qui permettent la formation de grandes unités de travail.
La composante administrativeil est largement développé. Il est composé d'un nombre important de personnes qui tentent de résoudre les problèmes qui peuvent survenir pour que la «machine productive» ne s'arrête pas: des superviseurs qui remplissent 3 fonctions: résoudre les problèmes qui surgissent entre les travailleurs, travailler en collaboration avec des analystes de la technologie et la planification, facilitent le passage de l'information de haut en bas (fournir des informations aux patrons et faire connaître les règles, les changements, etc. aux subordonnés); les analystes et les planificateurs technologiques sont essentiels car l'organisation dépend fondamentalement de la standardisation du processus de travail, à travers l'analyse et la planification des tâches en tant que système de coordination de base. Une planification qui introduit un grand nombre de règles et règlements et une bonne dose de contrôle,qui a un rôle fondamental puisqu'elle permet de réduire l'incertitude pour que la machine bureaucratique fonctionne sans interruption et de résoudre les conflits qu'elle peut facilement provoquer.
Woodward (1965) souligne que le meilleur réseau de relations de production n'est pas nécessairement le meilleur pour les gens. Si les objectifs techniques sont bien servis, le résultat sera un succès commercial, si les objectifs sociaux le sont, les résultats seront un personnel satisfait et coopératif. Les fins techniques peuvent être mieux servies par les conflits et les pressions, et on ne peut pas dire que les entreprises les plus efficaces étaient celles qui entretenaient de meilleures relations et une identification plus étroite entre le personnel et l'entreprise.
les gérantsIls sont chargés d'assurer un fonctionnement efficace de l'organisation dans son ensemble, de rechercher et d'étudier de nouvelles procédures et améliorations pour la production, ainsi que la résolution des conflits et la supervision directe comme base de coordination des différents départements à différents niveaux. niveaux supérieurs, car à ces niveaux la formalisation est insuffisante pour la coordination. Ils occupent les seuls postes qui nécessitent une connaissance large et généralisée par rapport à la spécialisation des autres membres. Ils concentrent l'essentiel du pouvoir formel et sont responsables de l'établissement de stratégies et de plans généraux. Les hypothèses de cette planification sont: son caractère complètement rationnel, la différenciation claire entre la formulation des stratégies et leur mise en œuvre.Les managers formulent leurs plans et leurs subordonnés les mettent en œuvre, dans une échelle de moyens jusqu'à leur réalisation par les travailleurs.
La bureaucratie mécanique a une configuration inflexible. Il est conçu dans un seul but et peut être efficace dans ce domaine, mais il est incapable de faire de grands changements pour s'adapter à des situations complexes disparates. Les différentes parties ont pour mission de réduire et de maîtriser les évolutions de l'environnement pour assurer le bon fonctionnement de la machine, en réduisant l'incertitude et en résolvant les éventuels problèmes pouvant en découler.
Caractéristiques de ce type de structure
Ils ne sont possibles que dans un environnement stable et simple. Le travail dans des environnements complexes ne peut pas être rationalisé en tâches simples et les environnements dynamiques ne peuvent être facilement prédits ou normalisés. Il se trouve généralement dans les organisations matures. Ils doivent être suffisamment larges pour permettre la réplication et la normalisation et suffisamment «anciens» pour pouvoir développer les règles et procédures à utiliser. Ils présentent généralement un système de réglementation technique, car c'est lui qui permet de concevoir les travaux pour qu'ils puissent être réalisés dans un processus répétitif et standardisé.
La production en série est le système technologique le plus caractéristique. Contrôle externe, contrôle qui favorise la centralisation et la formalisation, tels sont les principaux paramètres de conception d'une structure bureaucratique de nature mécanique. Les services administratifs du gouvernement qui ont un degré de contrôle externe plus élevé sont structurés en fonction de ces caractéristiques. Les organisations dotées de structures bureaucratiques de nature mécanique sont des organisations destinées à effectuer des tâches stables et non à résoudre de nouveaux problèmes. Il est efficace dans une série d'emplois spécifiques et clairement définis, pas pour introduire des innovations ou s'adapter à des environnements nouveaux, dynamiques et imprévisibles.
Ils sont conçus comme des machines, pour effectuer le plus efficacement possible une série de tâches prédéterminées à l'avance et clairement définies. Mais ils ne sont pas habitués à effectuer d'autres types de tâches et à résoudre les nouvelles situations qui se présentent.
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